BtoBtoCを5分で理解する｜マーケ・ファネル用語集

『BtoBtoC』という言葉は、マーケティングやコンテンツビジネスの現場で頻繁に使われます。しかし、その正確な意味や設計の要点まで理解されているケースは多くありません。

株式会社Cameenです。本記事は当社の運用知見をもとに解説します。

近年、「BtoBtoC」というビジネスモデル用語をピッチ資料・経営戦略の場で見かけることが増えました。SaaSベンダーが小売事業者経由で消費者にサービスを届ける、決済プラットフォームが加盟店経由で消費者の購買を支える、こういう構造を一言で表す言葉として定着してきています。

でも、いざ「BtoBtoCって具体的にどんな構造?」「BtoCとどう違う?」「3者のお金の流れはどうなってる?」と聞かれると、答えに詰まる方が多いのです。「企業向けに売って、その先で消費者に届く」という大雑把な認識で止まって、収益構造や設計上の難所まで理解している人は意外と少ない。こうした課題は、多くの事業者に共通します。

当社の事業は完全D2C(直販)で運営していて、BtoBtoCモデルを運用している経験はないんですが、クライアント案件でBtoBtoC構造を持つSaaS事業者・プラットフォーム事業者の経営者と何度も対話してきましたし、業界の事例を観察してきました。その中で見えてきたのは、BtoBtoCは単なる「販路の話」ではなく、「中間企業(B2)と最終消費者(C)の利害を同時に設計しないと崩壊するモデル」だということ。販路を増やすことが目的ではなく、3者が同時に得をする構造を作ることが本質です。

もう1つ繰り返し観察したのは、「BtoBtoCを名乗っているのに、実態はBtoB止まりで消費者(C)の体験設計が抜けている」事業者の多さ。中間企業(B2)に売ることまでは設計されているけれど、その先のエンドユーザー(C)がどう感じ、どう動くかまでは関与していないパターン。これだと中間企業から「当社のお客さんが満足しない」と切られて、事業が崩れます。

今回はその「今さら聞けないBtoBtoC」を、業界一般の知見から、収益構造と設計の判断軸まで深掘りしていきます。読み終わる頃には、自分の事業をBtoBtoCで組むべきかどうか、組むならどのタイプで進めるべきかが、紙に書き出せるレベルになっているはずです。

結論:BtoBtoCの核心は「販路拡大」ではなく「3者利害の同時設計」

BtoBtoCの本当の正体は、「提供企業(B1)が、中間企業(B2)を経由して、最終消費者(C)に価値を届ける3階層の取引構造」のことです。単なる販路の話ではなく、3者それぞれの利害・体験・収益を同時に設計しないと成立しないビジネスモデルです。

典型例で言うと、SaaSの予約管理システム(B1)を美容室(B2)に提供して、その美容室の顧客(C)が予約する、こういう構造。あるいは、決済プラットフォーム(B1)が飲食店(B2)に決済機能を提供して、その飲食店で買い物する消費者(C)が決済する、こういう構造。提供企業と消費者の間に必ず中間企業が挟まる形態です。

BtoBtoCの難しさは、契約相手(B2)と価値を届ける相手(C)が違うところです。BtoBの感覚で中間企業(B2)だけ向き合うと、最終消費者(C)の体験が崩れて、結果的に中間企業からの解約が起きます。BtoCの感覚で消費者(C)だけ向き合うと、中間企業(B2)の業務オペレーションを無視して、現場で使われなくなります。両方を同時に成立させるのが、BtoBtoCの本質的な設計課題です。

業界の体感として、BtoBtoCで成功している事業者は、3者の利害を一致させる仕組みを必ず持っています。B1が儲かり、B2も儲かり、Cも満足する、この3点同時成立の構造設計ができているかどうか。ここを設計できていないBtoBtoCは、一見動いているように見えても、どこかの階層で不満が溜まって、3〜5年で崩れていきます。

なぜ「BtoBtoC」という構造が生まれたのか

もう少し深く掘ります。なぜBtoBやBtoCではなく、わざわざ「BtoBtoC」という構造を取る必要があったのか。背景を整理します。

歴史的に見ると、BtoBtoCの概念が一般化したのは2010年代以降です。それ以前は「卸売・小売・最終消費者」という流通用語で語られていた構造を、SaaSやプラットフォーム事業の文脈で再定義したのがBtoBtoC。背景には、デジタル領域での中間プレイヤーの役割増大があります。

BtoBtoCが生まれた最大の理由は、「消費者に直接届けるよりも、中間企業を経由した方が効率的なケースが多い」という構造的事実です。消費者を一人ずつ獲得するBtoCより、すでに消費者基盤を持つ中間企業を一社獲得した方が、一気に大量の消費者に到達できます。営業効率・獲得コストの観点で圧倒的に優位です。

もう一つの理由は、「専門領域の分業」が進んだこと。例えば飲食店の予約管理は、飲食店オーナー自身がシステム開発するより、予約管理SaaS事業者が専門で作った方が効率的。飲食店は予約管理ではなく料理に集中したい、SaaS事業者は予約管理だけに特化したい、こういう分業ニーズがBtoBtoC構造を後押ししています。

業界の体感として、BtoBtoC事業の市場規模は近年急拡大しているのです。SaaS市場全体で見ると、BtoCのCRM・MA・予約管理・決済・ECプラットフォーム、こうした領域はほぼBtoBtoC構造です。日本国内のSaaS市場規模は1兆円を超え、その大部分がBtoBtoCで構成されているのが実態です。

近年は、BtoBtoCの中でも「APIファースト型」「埋め込み型(エンベデッド)」、こういう新しい類型が登場しています。中間企業の自社サービスに、API経由で機能を埋め込む形態です。例えば、決済機能や本人確認機能を、中間企業のアプリ内に埋め込んで提供するパターン。エンドユーザーから見ると、中間企業のサービスとして見えていて、裏側でB1が動いている構造です。

業界の進化として、BtoBtoCにおける「最終消費者の体験設計」への意識が急速に高まっています。中間企業に売れば終わりではなく、最終消費者の満足度がB1の評価を決める。だからB1も最終消費者(C)のUX設計に深く関与する、こういう運用が業界の標準になりつつあります。販路ではなく体験設計の領域です。

BtoBtoCの現場で何が起きているか

BtoBtoCの現場で、具体的に何が起きているか。5段階で整理します。

ステージ1:B1(提供企業)が中間企業(B2)向けの提案を設計する

提供企業(B1)は、まず中間企業(B2)に対してどんな価値を提供できるかを設計します。「B2の業務効率がN%上がる」「B2の顧客満足度がM%上がる」「B2の売上がX円増える」、こういう中間企業(B2)目線のメリットが営業の入り口です。最終消費者(C)向けの話だけしても、B2は意思決定しません。

業界の感覚で言うと、ここで重要なのは「B2の経営者・現場担当者・消費者対応スタッフ、3者の異なる関心事を抑える」こと。経営者は売上・コスト、現場担当者は業務効率、消費者対応スタッフはクレーム対応のしやすさ、こういう異なる関心を1つの提案資料に統合する必要があります。1階層に見えて、B2の中でも複数の意思決定者がいる構造です。

ステージ2:B2(中間企業)が導入を決定し、社内展開を進める

中間企業(B2)が導入を決定すると、社内展開フェーズに入ります。経営層の決裁を取った後、実際に運用する現場部門への展開、消費者対応マニュアルの整備、既存業務との連携設計、こういう実務作業が並列で進みます。B1から見ると「契約取って終わり」ではなく、B2社内の運用立ち上げまで支援するのが標準です。

このステージで多い失敗は「契約後にB1が放置する」パターン。B2の社内展開がうまくいかないと、現場で使われず、最終消費者にも価値が届きません。結果として3〜6ヶ月で解約される。BtoBtoCでは、契約後のオンボーディング設計が、B2の継続率を決める決定的要因です。

ステージ3:最終消費者(C)が中間企業(B2)経由でサービスに接触する

最終消費者(C)が中間企業(B2)のチャネル経由で、B1のサービスに接触します。消費者から見ると、サービスの提供主体は中間企業(B2)に見えていて、裏側でB1が動いていることは認識していないことが多い。「美容室で予約を取った」のであって、「予約管理SaaSのB1社に予約を取った」とは思っていません。

ここでB1が設計すべきは「消費者(C)から見たブランド体験の質」。中間企業(B2)のブランドに溶け込んだ自然な体験になっているか、操作で迷わないか、トラブル時の対応経路が明確か、こういう観点での体験設計が必要です。B1の存在が裏側で透明に動くほど、B2にとっての価値が高まります。

ステージ4:利用データが3者にフィードバックされる

サービス利用が始まると、消費者(C)の利用データが蓄積されます。このデータをどう3者に還元するかが、BtoBtoC運用の品質を決めます。B2には「自社の顧客動向データ」、B1には「サービス改善のためのフィードバックデータ」、Cには「自分の利用履歴に基づくパーソナライズ体験」、それぞれに価値を返す設計が必要です。

業界の事例で多いのは、B1がデータを抱え込んでB2に共有しないパターン。これだとB2は「自社の顧客なのに自分は把握できない」と不満が溜まり、解約理由になります。逆に、B2が利用データをCの同意なく外部に流すと、消費者(C)の信頼を失います。データガバナンスの3者協定が、運用の根幹です。

ステージ5:収益分配と契約更新のサイクル

収益が発生すると、3者間での分配・精算が走ります。B1の収益モデルは大きく分けて、(1)B2からの月額利用料、(2)Cの取引額からの手数料、(3)B2とCの双方からの料金、この3パターン。どの収益モデルを取るかで、3者の利害バランスが大きく変わります。

契約更新時には、3者の満足度が問われます。B2が「当社の顧客の満足度が上がった」と感じれば更新、「現場の手間ばかり増えた」と感じれば解約。Cが「便利だ」と感じればB2を継続利用、「使いにくい」と感じればB2を離脱して、結果的にB2もB1から離脱する。この連鎖反応がBtoBtoCの宿命です。3者全員を満足させ続ける継続的な運用が、事業の生命線になります。

身近な話で全体像をつかむ

ちょっと身近な話で、全体像を掴み直しましょう。

クレジットカードの仕組みに置き換えてみます。あなたがコンビニで500円のおにぎりをクレカで買う、と仮定します。表面上はあなたとコンビニの取引に見えるんですが、裏側では3つの主体が動いています。(1)カード会社(B1=提供企業)、(2)コンビニ(B2=中間企業)、(3)あなた(C=最終消費者)、この3者です。

カード会社(B1)は、コンビニ(B2)に決済機能を提供しています。コンビニ(B2)は、その決済機能を使って、あなた(C)から500円を受け取ります。あなた(C)は、目の前ではコンビニと取引している感覚ですが、実際にはカード会社の決済システムを利用しています。これがBtoBtoC構造の典型例です。

収益の流れを追うと、あなた(C)が500円払うと、コンビニ(B2)が受け取る金額は約485円〜495円。差額の5〜15円が、カード会社(B1)の手数料として流れます。あなた(C)から見ると同じ500円の支払いですが、裏側では3者間で精緻なお金の分配が行われています。

BtoBtoCの本質はここです。「2社の単純な取引」ではなく「3者の利害が同時に成立する構造」。カード会社は手数料収入、コンビニは決済機会の獲得とポイント還元での集客、消費者はキャッシュレスでの利便性、3者全員が得をする設計だから30年以上続いています。1者でも不満が溜まれば、構造全体が崩れる脆さも持っています。

業界の他の例として、Uber Eatsも分かりやすいBtoBtoCです。Uber Eats(B1)が、飲食店(B2)に配達基盤を提供して、消費者(C)が注文する。あるいは、Stripe(B1)がECサイト運営会社(B2)に決済機能を提供して、消費者(C)がECで買い物する。どれも3階層の構造で、3者の利害が同時に成立しています。

逆に、BtoBtoCで失敗する事業者は「3者のうち1者を軽視する」パターンが多い。中間企業(B2)を取引相手としか見ない、最終消費者(C)の体験を中間企業任せにする、提供企業(B1)の手数料が高すぎて中間企業の利益を圧迫する、こういう不均衡が発生すると、どこかが離脱して構造全体が崩れます。3者の同時設計が決定的に重要な領域です。

BtoBtoC事業を設計する5要件